ABB：從經(jīng)典合并到浴火重生｜智造故事會

　　阿西亞?布朗?勃法瑞（Asea Brown Boveri ），對于絕大多數(shù)人來說是個陌生的詞匯。其簡稱ABB往往會被認為是Audi BMW Benz的縮寫。

　　但它的發(fā)展歷史和大名鼎鼎的通用電氣（GE）一樣長，在絕大多數(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和西門子有著無法言說的愛恨情仇；鼎盛時期全球員工20余萬，位于財富世界500強第68位，營業(yè)額與同時期的寶馬旗鼓相當，遠超當時的摩托羅拉和三星。

　　阿西亞?布朗?勃法瑞，簡稱ABB，是這個世界上少數(shù)知名度與其影響力不匹配的公司之一。120多年來，ABB包括其兩個前身公司Asea和Brown Boveri發(fā)明了數(shù)十項改變?nèi)祟愂澜绲闹卮蠹夹g(shù)，包括世界上首個高壓直流輸電線、最長的地下輸電線路，世界首批工業(yè)機器人等。它還是全球首家人工生產(chǎn)合成鉆石的公司。

　　在合并前后至今約30年的時間里，ABB教科書般的發(fā)展歷史創(chuàng)造出多個神話，也曾幾近破產(chǎn)。今天的智造故事會我們?yōu)榇蠹沂崂磉@個“神秘組織”的前世今生。

經(jīng)典案例跨國合并鑄就完美開端

　　ABB發(fā)展史上最令人津津樂道的，是已經(jīng)被無數(shù)MBA商學(xué)院奉為經(jīng)典案例的跨國合并。

　　1988年1月5日，創(chuàng)建于1890年的瑞典企業(yè)ASEA和創(chuàng)建于1891年的瑞士企業(yè)BBC宣布合并，取名為ABB Asea Brown Boveri Ltd。

　　合并前的ASEA以電力設(shè)備和系統(tǒng)、工業(yè)機器人、工業(yè)控制聞名于世，BBC的燃氣輪機、變壓器、斷路器、電力機車等強電技術(shù)也開創(chuàng)了多個世界第一，雙方在超導(dǎo)體、高壓芯片和電廠控制系統(tǒng)等領(lǐng)域充分競爭，同時在工業(yè)控制領(lǐng)域形成有效互補。

　　合并后雙方在研發(fā)上的成本節(jié)省和技術(shù)領(lǐng)域的優(yōu)勢互補，加上ASEA在斯堪的納維亞半島和北歐的市場優(yōu)勢和BBC在西德、奧地利、意大利、瑞士等中南歐的優(yōu)勢，為這個跨國合并案烙上經(jīng)典二字。

急速擴張技術(shù)領(lǐng)袖變身巨無霸

　　合并后的新公司ABB繼續(xù)并購戰(zhàn)略，兩年間共在西歐和北美驚人地并購55家企業(yè)。其中最著名的是并購當時營業(yè)額超110億美元的美國電氣巨頭西屋公司；另外一個是出資15.6億美元購買美國燃燒工程公司（CE），后者差點為ABB帶來破產(chǎn)之災(zāi)。

　　隨著不斷展開的強勢并購，一個未來巨無霸的身形已經(jīng)出現(xiàn)。1996年元旦，ABB的鐵路運輸系統(tǒng)事業(yè)部與戴姆勒-奔馳的相同部門合并，組建了當時世界上最大的鐵路系統(tǒng)提供商，同年被評為歐洲技術(shù)和管理最先進的公司。

　　ABB同步展開區(qū)域布局戰(zhàn)略，上世紀90年代前幾年，ABB完成在東德、波蘭、捷克斯洛伐克和前蘇聯(lián)地區(qū)的產(chǎn)業(yè)布局，在亞洲通過多種方式建立20家企業(yè)，并于1992年在中國設(shè)立首家合資企業(yè)，成為一個真正的全球化公司。同時，ABB成功的業(yè)務(wù)模式和管理方式受到全球經(jīng)濟學(xué)家們的關(guān)注和認可。

巴內(nèi)維克：是非成敗自有評說

　　提到這一時期ABB的業(yè)務(wù)模式和管理，不能不插播下其CEO——巴內(nèi)維克。1980年，山特維克CEO珀西?巴內(nèi)維克加入ASEA出任CEO。隨后的數(shù)年，巴內(nèi)維克主導(dǎo)了ASEA和BBC的合并，促成了ABB的誕生，并出任新公司CEO。

　　巴內(nèi)維克是ABB發(fā)展史上最具鮮明特征的人物。據(jù)統(tǒng)計他任內(nèi)ABB共進行了大大小小約150次并購，業(yè)務(wù)遍及一百多個國家。在他領(lǐng)導(dǎo)下，ABB通過并購策略、區(qū)域發(fā)展策略和業(yè)務(wù)改組，快速擴張并完成全球產(chǎn)業(yè)布局，同時通過不遺余力精簡業(yè)務(wù)管理層級和崗位，推行反對官僚作風和提升運營績效的系列舉措，構(gòu)建了運營良好的矩陣式管理結(jié)構(gòu)。

發(fā)展受挫誤入石棉賠償風波

　　1997年，巴內(nèi)維克任期結(jié)束，新領(lǐng)導(dǎo)人上任。1999年前后，雄心勃勃的ABB一方面繼續(xù)進行并購擴張、并開始進入金融服務(wù)領(lǐng)域，另一方面以清晰的業(yè)務(wù)邏輯，嘗試用業(yè)務(wù)重組、剝離等手段優(yōu)化公司資產(chǎn)、確保核心競爭力，開始大力開拓可再生能源、信息技術(shù)與自動化等新業(yè)務(wù)。每個員工和投資者都在期待ABB更大的發(fā)展神話。

　　但一切并不順風順水。也許過去數(shù)年的急速發(fā)展為公司經(jīng)營埋下問題種子，這段時期ABB的業(yè)務(wù)水平直線下降，利潤下滑。雪上加霜幾乎將ABB拖入破產(chǎn)絕境的是ABB收購的美國燃燒工程公司（CE）。

　　這家企業(yè)簡直是ABB發(fā)展史上的災(zāi)難。由于其鍋爐產(chǎn)品使用了含有致癌物質(zhì)的石棉，后來多達10萬名接觸過這種鍋爐的人對ABB提起集體訴訟。ABB為此先后支付8.65億美元的賠償，官司仍未了斷。2000年，ABB以16億美元將CE賣給阿爾斯通，但ABB仍保留著相關(guān)的賠償責任。

　　1998-2002年間，ABB兩任CEO的強力措施均未取得明顯成效。2001年ABB凈虧6.91億美元，2002年ABB股價從3年前的33美元跌至2.8美元左右，瀕臨破產(chǎn)。

戰(zhàn)略調(diào)整成功脫險完成蛻變

　　2002年，ABB董事長尤根?杜曼直接出任CEO。杜曼及其新領(lǐng)導(dǎo)團隊在2003年采取了多項措施，將ABB的核心業(yè)務(wù)聚集于電力技術(shù)和工業(yè)自動化設(shè)備兩大業(yè)務(wù)線。

　　杜曼的調(diào)整初見成效，ABB逐漸重新走上正常發(fā)展軌道，2003年擺脫危機創(chuàng)造了1.08億美元的凈利潤，2004年運營利潤增加近四成。

　　杜曼也為石棉風波找到了解決之道：ABB承諾成立一個12億美元的信托基金作為賠償保障，換取了原告同意CE破產(chǎn)。這個沒有頭緒的官司終于進入解決通道。

　　但過去幾年的巨額虧損帶來人員動蕩和運營壓力。ABB這樣一頭有著百年歷史、經(jīng)營范圍寬泛的產(chǎn)業(yè)“大象”，傷口修復(fù)的速度也遠不及架構(gòu)簡單的小企業(yè)。

　　2005年1月，金樂出任ABB全球總裁，繼續(xù)為公司瘦身是金樂確定的第一策略，同時他著力在公司內(nèi)部及外部建立信任和尊重。同年，ABB集團的財務(wù)報告一掃低迷，銷售收入達224億美元，凈收入為7.35億美元。ABB終于重歸順利發(fā)展之路。

聚焦技術(shù) 電氣巨擘重振雄風

　　今天的ABB，早已經(jīng)從當年的困境中走出，雖然在財富世界500強排行榜的位置滑落到300多位，但成為一家專注電力和自動化領(lǐng)域、運營績效優(yōu)良的公司。它依靠創(chuàng)新和科技進步保持了自身的青春和活力，在絕大多數(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，扮演著第一梯隊領(lǐng)跑者和行業(yè)翹楚的角色。

　　2016年5月18日，在武漢國際博覽中心開幕的2016第八屆“ABB自動化世界”上，ABB以展品、圖文、視頻等多種形式集中展示了其“物聯(lián)網(wǎng)+”為代表的產(chǎn)品、技術(shù)和解決方案。