戴家鵬，是郭臺(tái)銘挑選出來實(shí)施實(shí)現(xiàn)機(jī)器人三年計(jì)劃的人。近期，記者對(duì)富士康自動(dòng)化總經(jīng)理戴家鵬進(jìn)行了專訪，復(fù)原過去四年富士康在機(jī)器人和自動(dòng)化生產(chǎn)領(lǐng)域的探索過程和思考。
戴家鵬看起來并不像一場(chǎng)工業(yè)革命的領(lǐng)導(dǎo)者。他說話聲音很輕，語速較慢，由于在1978年便從MIT博士畢業(yè)，身邊的人都稱他為“戴博”。但也正是這位學(xué)術(shù)氣頗重的“戴博”，從2007年富士康成立自動(dòng)化機(jī)器人事業(yè)處起，便推動(dòng)著全球最大的代工企業(yè)向自動(dòng)化艱難轉(zhuǎn)型。
富士康的“百萬機(jī)器人計(jì)劃”已幾乎不可能在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)，代工模式微薄的利潤(rùn)意味著，大量投資自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備會(huì)影響公司的效益和股價(jià)。但戴家鵬表示，富士康的很多大陸工廠還是要從整條生產(chǎn)線的自動(dòng)化向整場(chǎng)自動(dòng)化推進(jìn)。
戴家鵬認(rèn)為，在招工困難、人工快速上漲的今天，自動(dòng)化會(huì)是中國(guó)與印尼等其它低勞動(dòng)力成本國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。他說，中國(guó)制造業(yè)只有一直保持競(jìng)爭(zhēng)力，才能在全球競(jìng)爭(zhēng)中存活下來。
戴家鵬同時(shí)強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在人們談?wù)摗皺C(jī)器換人”時(shí)，過于看重機(jī)器人這個(gè)硬件，卻沒有意識(shí)到，在未來的大工廠里，軟件發(fā)揮的作用會(huì)更大。
他認(rèn)為，將工廠機(jī)器的各類數(shù)據(jù)收集起來，進(jìn)行快速分析，形成決策，才是未來工廠自動(dòng)化發(fā)展的方向。而這勢(shì)必會(huì)顛覆整個(gè)機(jī)器人產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的以硬件為主的商業(yè)模式。
記者：你當(dāng)時(shí)是怎么想到來富士康做工廠自動(dòng)化的？
戴家鵬：2004年，我來富士康時(shí)，并沒有定下來要做自動(dòng)化機(jī)器人。郭董（郭臺(tái)銘）讓我先跟在他身邊，經(jīng)常派我去各個(gè)工廠出差，花了整整一年時(shí)間，去了解他的想法和公司的文化。
后來，考慮到我在美國(guó)時(shí)積累的汽車電子方面的經(jīng)驗(yàn)，于是就去了昆山一個(gè)與汽車電子相關(guān)的工廠。因?yàn)闄C(jī)緣巧合，當(dāng)時(shí)有一個(gè)案子，比較適合用自動(dòng)化提升效益，于是就試著做起了機(jī)器人及應(yīng)用。
記者：富士康現(xiàn)在的自動(dòng)化已經(jīng)做到什么程度？
戴家鵬：自動(dòng)化是要分階段來推動(dòng)的。
第一個(gè)階段，是工站自動(dòng)化，我們可以理解為“點(diǎn)”。這不是要把人大批地?fù)Q掉，而是用機(jī)器人去代替人，去做人們不愿意做、沒有趣味的工作，或是危險(xiǎn)的工作，比如車床加工和打磨，工作環(huán)境十分惡劣。我們最先開始做的是打磨機(jī)器人，開發(fā)出來后，逐漸替代了人工，在粉塵環(huán)境中工作。
第二階段，是整條生產(chǎn)線的自動(dòng)化，我們可以理解為“線”。優(yōu)化生產(chǎn)線后，可以減少機(jī)器人的使用量。
第三階段是整場(chǎng)自動(dòng)化，可稱之為“面”，在生產(chǎn)、物流、檢測(cè)等全程實(shí)現(xiàn)無人化或少人化?，F(xiàn)在，雖然國(guó)內(nèi)一些地方已開始使用智能機(jī)器人，但大部分地方還沒做到整場(chǎng)自動(dòng)化。富士康已經(jīng)在往這個(gè)方向轉(zhuǎn)，包括我們?cè)诔啥嫉墓S?，F(xiàn)在，深圳和鄭州工廠正在推進(jìn)自動(dòng)化，正處于第二和第三階段之間。
記者：但我也看到，在富士康內(nèi)部，曾有31.3%的員工和主管在調(diào)查中擔(dān)心，未來自己的工作會(huì)被機(jī)器人取代，這會(huì)發(fā)生嗎？
戴家鵬：不管是服務(wù)業(yè)還是工廠，有些人在不了解情況的時(shí)候，都會(huì)擔(dān)心自動(dòng)化會(huì)讓自己丟掉飯碗。面對(duì)這個(gè)現(xiàn)象，我們應(yīng)該要有這樣一種心態(tài)：如果我工作做得不好或附加價(jià)值容易被取代，這是會(huì)發(fā)生的，要擔(dān)心的不只是工廠里的工人，還有白領(lǐng)。
剛開始推動(dòng)自動(dòng)化的時(shí)候，工廠主管并不樂意看到機(jī)器人取代人工。但是2008年前后，缺工嚴(yán)重，尤其是在打磨拋光這些工作環(huán)境不好的工種，很難招到或留住人。于是，工廠主管便只能主動(dòng)找我們，用機(jī)器人去代替人工操作。慢慢地，這些工作就由機(jī)器人來做。
每個(gè)產(chǎn)業(yè)都要保持競(jìng)爭(zhēng)力。如果競(jìng)爭(zhēng)力不夠，這個(gè)產(chǎn)業(yè)就可能會(huì)消失。這就好像紡織業(yè)，以前在廣東和沿海，現(xiàn)在去了印度尼西亞等國(guó)家。
記者：我們現(xiàn)在也看到，許多制造業(yè)工作正在向人工更低的東南亞，甚至非洲轉(zhuǎn)移，這是不是一個(gè)不可避免的趨勢(shì)？
戴家鵬：不一定，這個(gè)要看行業(yè)和工作性質(zhì)。中國(guó)本身是一個(gè)龐大的市場(chǎng)，有很強(qiáng)的消費(fèi)能力，而且中國(guó)也有一個(gè)比較完善的供應(yīng)鏈。現(xiàn)在，國(guó)家希望提高人民工資，讓大陸民眾有能力消費(fèi)。只要有消費(fèi)，就會(huì)有市場(chǎng)，有一些行業(yè)就能就近留在中國(guó)。
以前，美國(guó)的工業(yè)也經(jīng)歷過類似情況，從北部和中部遷去南部，再搬去墨西哥和中國(guó)。當(dāng)時(shí)，美國(guó)又何嘗不想通過自動(dòng)化來保留這些工作？但那時(shí)候的自動(dòng)化效益還不夠顯著，所以沒留住。
現(xiàn)在，中國(guó)的工資成本已超過墨西哥。中國(guó)當(dāng)然希望，能把這些工作機(jī)會(huì)留在國(guó)內(nèi)?，F(xiàn)在的不同之處在于，自動(dòng)化技術(shù)及效益已經(jīng)比二三十年前好很多。
記者：那么，富士康在做自動(dòng)化的過程中，遇到了什么困難？
戴家鵬：人跟機(jī)器一起工作，有好處，也有不合適的地方。雖然我們很多人認(rèn)為，這是不錯(cuò)的做法，可是要真正執(zhí)行起來，考慮的還是整體效益。工廠管理者要對(duì)生產(chǎn)效益和管理方式負(fù)責(zé)。如果管理者覺得，投資大量的自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備會(huì)影響效益，當(dāng)年賺不了錢，那他可能就不會(huì)投資。這是工廠管理者需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。這種情況在工業(yè)界普遍存在。
另外，自動(dòng)化應(yīng)用于組裝的40年來，盡管機(jī)器人技術(shù)一直在進(jìn)步，但還是沒法完全取代人工。人除了會(huì)組裝以外，還有各種感覺，所以有些工作，由人來做比機(jī)器做要便宜。人還有很好的彈性，可以很快切換去做另一項(xiàng)工作，機(jī)器人就沒有這種靈活性。
記者：你從1978年進(jìn)入美國(guó)通用汽車就開始接觸機(jī)器人，在你看來，未來的機(jī)器人產(chǎn)業(yè)會(huì)是什么樣的？
戴家鵬：在這個(gè)領(lǐng)域，我認(rèn)為，更適合說自動(dòng)化，而不是機(jī)器人。因?yàn)闄C(jī)器人只是自動(dòng)化的一部分，不是全部。
接下來，機(jī)器人的商業(yè)模式都可能會(huì)變。現(xiàn)在的機(jī)器人公司主要供應(yīng)機(jī)器人產(chǎn)品。但未來，智能化和軟件會(huì)更重要，而機(jī)器人則變成輔助。
工廠有大中小之分，做法會(huì)不一樣。但所有工廠的信息化程度都會(huì)有所提升。在大工廠里，很多生產(chǎn)的數(shù)據(jù)會(huì)傳輸過來，進(jìn)行快速分析，形成生產(chǎn)決策，這會(huì)是未來工廠的一個(gè)重點(diǎn)?，F(xiàn)在，很多公司做的還都是機(jī)器人的硬件，背后軟的信息這塊的技術(shù)和服務(wù)，未來的工廠可能會(huì)更看重。
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